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汪廷云

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人力資源 績效管理

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  • 汪廷云
  • 所在地: 廣東省 深圳
  • 擅長領域: 績效管理 人力資源綜合 商務寫作
  • 所屬行業:商業服務 專業服務/咨詢(財會/法律/人力資源等)
  • 市場價格: 圖片24000/天 (具體課酬請與講師溝通確定)
  • 主講課程: 課程體系: 01《企事業單位公文寫作規范與技巧》 02《現代企業檔案管理實務》 03《現代企業檔案管理與年鑒編纂實務》 04《任職資格管理與員工能力體系構建》 05《戰略績效管理體系建設》 06《基于能力的薪酬激勵體系優化》 07《非上市公司股權激勵》 08《非人力資源經理的人力資源管理》 09《人力資源轉型與HRBP構建》 10《執行力修煉》 11《中高層管理修煉》 12《高效會議管理實務》 13《打造流程型組織 做流程優化高手》

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  • 查看詳情>> 第一講  管理認知與管理者定位 企業中層管理者工作中的常見問題分享與剖析(案例分享) 管理的本質 管理者角色定位與轉變 管理者職責理解與認同 管理者的目標 第二講  管理者管理誤區 管理者的痛苦指數分析 管理者的失效 管理的四力分析 有效的管理者模型 第三講  優秀管理者素養與能力(上) 管理者必備素養 領導力與情境管理能力 如何提升個人領導力 如何實現對下屬的激勵 管理的領導風格分析 管理者的領導風格和員工準備度的匹配分析 管理下屬的常見方法與技巧 執行力 組織執行力 個人執行力 第四講  優秀管理者素養與能力(中) 績效管理能力 計劃與決策能力 績效管理理解,績效管理和績效考核的區別 基于戰略的KPI分解 管理者如何進行績效輔導和溝通 績效管理案例分析與演練 團隊管理能力 團隊管理階段劃分與重點工作分析 有效授權管理 團隊管理案例分析與演練 第五講  優秀管理者素養與能力(下) 溝通管理能力 傾聽技巧 表達技巧 溝通注意事項 如何進行跨部門溝通與協作 溝通管理案例分析與演練 時間管理 時間管理的誤區 時間管理的基本原則 時間管理的方法與技巧 標桿企業中層管理者任職資格標準學習 第六講  課程總結與回顧
  • 查看詳情>> 第一部分企業HR位面臨的問題和困惑是什么 1.任職資格管理系統破冰(分組、問題思考) 2.績效管理哪些問題不能解決 3.培訓管理哪些問題不能解決 4.企業員工發展的瓶頸分析 第二部分任職資格管理概念和理念 1.任職資格的傳統理解與運用 2.任職資格體系不是什么?是什么? 3.任職資格核心理念是什么 4.職位、崗位、職級、職稱、素質模型等概念的梳理 5.任職資格起源,歐美與中國的能力評價體系差異 6.如何識別企業核心職位、重點職位 演練:產研銷本體企業A公司核心職位及核心能力識別(建立識別模型、標桿) 第三部分職業發展通道與任職資格標準設計 1.企業任職資格體系的建立流程演示 2.企業任職資格體系的配套工程 1)公司職位梳理和分析 2)職位通道設計規范 3)職業發展的“五級雙通道” 3.企業任職資格體系執行過程中常用的工具、方法演示 1)標準設計的基本方法 2)素質標準開發的方法及工具 3)行為標準開發的方法及工具 4)知識和技能標準開發的方法及工具 第四部分任職資格標準設計演練 1.各標準開發的難點與注意事項(行為、素質、知識與技能)說明 演練:A公司中層管理者/MD/QE等三個職位的素質標準模擬開發、知能標準模擬開發、行為標準模擬開發 案例:A公司管理者任職資格標準開發標準案例 案例:A公司QE職位任職資格標準開發標準案例 2.任職資格標準開發演練點評 第五部分任職資格認證與評估流程 1.建立企業任職資格管理制度及管理執行機構 2.認證與測評工具包開發方法與步驟 3.認證與評估流程步驟介紹 4.首次認證與周期性認證 討論:為什么一般都要先進行模擬認證? 5.認證與評估注意事項 演練:A公司中層管理者/MD/QE等三個職位的認證工具包開發模擬演練 演練:A公司中層管理者/MD/QE等三個職位的認證過程模擬演練 演練:A公司任職資格管理機構設置與制度主要內容 案例:A公司中層管理者/MD/QE等三個職位的認證評估與結果規范 6.認證與評估演練點評 第六部分任職資格和HR其他模塊的接口 1.和績效管理的接口分析 2.和培訓管理的接口分析 3.和薪酬管理的接口分析 4.和招聘管理的接口分析 5.和干部管理的接口分析 演練:A公司中層管理者/MD/QE等三個職位任職資格與HR其他業務模塊的應用 第七部分本課程學習認證與考核 1.分組演練企業任職資格體系建立流程(含機構、制度) 2.配套系統建立 3.任職資格各標準開發 4.認證與測評工具開發 5.認證與評估過程 6.認證結果反饋及應用 考核:學員掌握任職資格體系情況點評與評分
  • 查看詳情>> 序:王總為什么最近比較煩? 第一講我該拿什么奉獻你,我們用心經營績效 認識績效管理的重要性 思考:如果沒有績效管理,我們的動力在哪里? 成功實施績效管理關鍵要素 互動:績效管理的十個是與十個不是 績效管理流程 互動:績效管理中的各種聲音 第二講如何對公司戰略進行分解 什么是目標管理; 如何建立公司、部門與崗位的目標; 年度績效管理目標的分解 季度績效管理目標的分解 個人績效管理目標的落實 現場演練:某公司目標分解 現場互動:學員建立縱向與橫向目標體系與點評 績效管理目標的確定與評估。 分享:目標分解會及召開程序 分享:目標設定者、考核人、被考核者在目標分解中常見的幾種心態 講解:績效目標實戰問題 目標是否可調整? 目標變化了怎么辦? 如何獲得員工的認可? 多少條目標比較合適? 如何獲得領導的支持? 如何對下屬的目標進行輔導? 下屬不跳時,怎么辦? 如何獲得各部門的支持? 如何判斷目標合理不合理? 員工只關注考核目標怎么辦? 目標管理參照模版分享與互動 第三講如何設計科學合理的績效指標 介紹:KPI指標四種分類方法 介紹:關鍵業績領域指標如何分類 1KPI指標設計部分 戰略類KPI指標 目標分解類KPI指標 職能類KPI考核指標設計 關鍵業績領域考核指標的設計 任務類考核指標設計 能力素質類考核指標設計 述職考核的設計 練習:找出每個KPI指標的關鍵績效因素 分享:問題類指標如何考核 互動:依據自己公司行業特點,該如何設計科學合理的績效指標 第四講績效實施中的實戰問題及推行技巧 績效推行常用的12個技巧 績效實施中的實戰問題 項目制如何考核? 研發人員如何考核? 后勤類人員如何考核? 如何避免憑印象打分? 如何保障數據真實性? 定性的指標如何考核? 考核形式化了怎么辦? 與工作時間沖突怎么辦? 無法關注考核的過程怎么辦? 成績如何激發各部門的參與? 如何保障申訴機制的有效性? 都很優秀,如何評出較差的一名? 員工只看成績不看業績怎么辦? 述職考核結果不客觀怎么辦? 實戰工具與方法 現場演練:績效推行計劃 現場演練:績效管理推行方式第五講績效反饋與輔導 如何提升指導下屬的意識 如何因人而異個性化指導 指導下屬最實用的方法 清晨觀察法 內部教練法 行為定位等級評價法 問題指導九步法 多面手培養法 模版法 標桿法 試錯法 最佳答案法 讓下屬走上講臺 自我反省法 公式法--- 現場演練:針對下屬績效如何進行輔導、指導與教導 第六講績效管理的關鍵:績效面談與改進 是績效面談的意義與作用 績效面談應該怎么談? 績效計劃溝通 不同性格的人怎么談? 與不同象限的人怎么談? 用績效十步曲法進行定期的績效面談 績效會議的溝通 如何做好績效面談記錄 實戰分享:績效管理中的各種會議怎么開? 案例研討:人力資源經理為何在面談中狼狽不堪 績效改進—績效提升的法寶 績效改進的幾個要點 績效改進中如何進行統計分析 不要讓你的績效指標一錯再錯 分享:一個績效推行三年的績效指標體系 如何設計績效管理表單 如何量身訂做員工的績效改進計劃 現場研討:自己企業的績效改進計劃應該怎么做? 第七講績效考核結果的運用 人員的甄選 培訓規劃的制訂 與考核匹配的薪酬與榮譽激勵 績效工資的分配 管理干部績效考核結果與應用 績效約束(降級/降職、辭退) 績效的調整(調整的條件、內容,如績效目標、指標庫、輔導方式、績效管理流程、績效評價方法等)、績效調整的流程(流程圖示例) 分享:績效與薪酬的接口,績效工資設計方法及注意事項  案例研討:基公司績效考核末位淘汰 第八講績效管理機構設置 績效管理機構的構成 績效管理機構的職責 績效管理機構的工作程序 第八講績效管理工具演示 績效表單的填寫 績效合同/績效考核表編制。 高管績效合同 統計報表跟蹤 制度或計劃支持 過程績效分析會 現場演練:如何填寫績效計劃、績效考核表 績效制度是怎么做出來的 完全績效手冊 案例展示:某企業績效管理手冊 第九講:課程回顧與學員分享 績效管理是企業戰略落地的載體 績效管理是人力資源管理的核心 管理者運用績效管理追求什么 績效管理文化環境的塑造
  • 查看詳情>> 序:王總為什么最近比較煩? 第一講  我該拿什么奉獻你,我們用心經營績效 認識績效管理的重要性 思考:如果沒有績效管理,我們的動力在哪里? 成功實施績效管理關鍵要素 互動:績效管理的十個是與十個不是 績效管理流程 互動:績效管理中的各種聲音 第二講  如何對公司戰略進行分解  什么是目標管理; 如何建立公司、部門與崗位的目標; 年度績效管理目標的分解  季度績效管理目標的分解  個人績效管理目標的落實  現場演練:某公司目標分解 現場互動:學員建立縱向與橫向目標體系與點評 績效管理目標的確定與評估。 分享:目標分解會及召開程序 分享:目標設定者、考核人、被考核者在目標分解中常見的幾種心態  講解:績效目標實戰問題 目標是否可調整? 目標變化了怎么辦? 如何獲得員工的認可? 多少條目標比較合適? 如何獲得領導的支持? 如何對下屬的目標進行輔導? 下屬不跳時,怎么辦? 如何獲得各部門的支持? 如何判斷目標合理不合理? 員工只關注考核目標怎么辦? 目標管理參照模版分享與互動 第三講  如何設計科學合理的績效指標 介紹:KPI指標四種分類方法 介紹:關鍵業績領域指標如何分類 1KPI指標設計部分 戰略類KPI指標 目標分解類KPI指標 職能類KPI考核指標設計 關鍵業績領域考核指標的設計 任務類考核指標設計 能力素質類考核指標設計 述職考核的設計 練習:找出每個KPI指標的關鍵績效因素 分享:問題類指標如何考核    互動:依據自己公司行業特點,該如何設計科學合理的績效指標 第四講  績效實施中的實戰問題及推行技巧 績效推行常用的12個技巧 績效實施中的實戰問題 項目制如何考核? 研發人員如何考核? 后勤類人員如何考核? 如何避免憑印象打分? 如何保障數據真實性? 定性的指標如何考核? 考核形式化了怎么辦? 與工作時間沖突怎么辦? 無法關注考核的過程怎么辦?成績如何激發各部門的參與? 如何保障申訴機制的有效性? 都很優秀,如何評出較差的一名? 員工只看成績不看業績怎么辦? 述職考核結果不客觀怎么辦? 實戰工具與方法 現場演練:績效推行計劃 現場演練:績效管理推行方式 第五講  績效反饋與輔導 如何提升指導下屬的意識 如何因人而異個性化指導 指導下屬最實用的方法 清晨觀察法 內部教練法 行為定位等級評價法 問題指導九步法 多面手培養法 模版法 標桿法 試錯法 最佳答案法 讓下屬走上講臺 自我反省法 公式法---   現場演練:針對下屬績效如何進行輔導、指導與教導 第六講  績效管理的關鍵:績效面談與改進 是績效面談的意義與作用 績效面談應該怎么談? 績效計劃溝通 不同性格的人怎么談? 與不同象限的人怎么談? 用績效十步曲法進行定期的績效面談 績效會議的溝通 如何做好績效面談記錄 實戰分享:績效管理中的各種會議怎么開? 案例研討:人力資源經理為何在面談中狼狽不堪 績效改進—績效提升的法寶 績效改進的幾個要點 績效改進中如何進行統計分析 不要讓你的績效指標一錯再錯 分享:一個績效推行三年的績效指標體系 如何設計績效管理表單 如何量身訂做員工的績效改進計劃 現場研討:自己企業的績效改進計劃應該怎么做? 第七講  績效考核結果的運用 人員的甄選 培訓規劃的制訂 與考核匹配的薪酬 績效工資的分配 管理干部績效考核結果與應用  分享:績效與薪酬的接口,績效工資設計方法及注意事項  案例研討:基公司績效考核末位淘汰 第八講  績效管理工具演示 績效表單的填寫 現場演練:如何填寫績效計劃、績效考核表 績效制度是怎么做出來的 完全績效手冊 成果展示:某企業績效管理手冊 第九講:課程回顧與學員分享
  • 查看詳情>> 第一講 薪酬體系 1.全面薪酬概念及其構成 2.薪酬概念的理解及其工作中的應用 3.薪酬的競爭性問題 第二講 薪酬設計的基本原則 1.對外具有競爭性 2.對內具有公平性 第三講 崗位分析 1.什么是崗位分析與崗位分析的作用 2.崗位分析的方法 3.組織與部門職責與崗位職責的關系 4.常用的崗位分析的方法——資料分析法,問卷法,觀察 5.崗位分析的步驟與流程 6.部門職責設計 7.崗位職責設計 8.崗位任職要求設計 9.常見的崗位設計的誤區與錯誤 第四講 制定薪酬策略 1.薪酬水平的市場定位策略; 2.薪酬縱向總差距的確定策略; 3.薪酬級差等差、等比躍升策略; 4.薪酬傾向策略 5.企業發展不同階段的薪酬策略 6.不同年齡層面員工的薪酬策略 7.國企和私企的薪酬策略 五、崗位價值評估實操 1.崗位價值評估工具分析 工作排序法 工作分類法 要素比較法 要素計點法 2.海氏、漢威特、華信惠悅、美世國際職位評估體系分析 3.崗位價值評估小組成員選擇的訣竅 4.選擇關鍵崗位的計算公式與訣竅 5.崗位價值試評估與評估 6.崗位價值評估數據處理 7.崗位測評注意事項和常見問題 8.崗位測評如何不被打擾 第六講 市場薪酬調查 1.確定薪酬市場調查范圍(薪酬、招聘半徑) 2.做市場薪酬調查的兩種方法 3.如何設計調查問卷 4.如何閱讀市場薪資調查報告 5.如何把企業的薪資水平與市場曲線相比,并且畫出企業薪資曲線與市場各分位曲線 6.調查數據資料的應用 第七講 薪酬分級定薪 1.薪酬如何分級,以及設計原則 2.薪級如何劃分 3.如何確定各薪級的中心值 4.如何確定各薪級的上下限額 5.如何確定同一職等的級數 6.確定級差比例與級差差額 7.形成職等薪級表 第八講 薪酬結構設計 1.銷售人員的薪酬結構 2.管理人員的薪酬結構 3.研發、技術人員的薪酬結構 4.項目人員的薪酬結構 5.生產作業人員的薪酬結構 6.國企和私企的薪酬結構 7.薪酬結構的三種構成 8.固定收入和變動收入的構成,原則以及常見問題 9.當期收入和預期收入的問題分析 10.白色收入和黑色收入的問題分析 第九講 薪酬調整制度 1.薪資調整的種類(普調和個體調整) 2.確定晉升降級范圍及標準 3.薪酬調整權限 第十講 員工薪酬入位 1.員工薪酬入級的原則 2.老員工如何定薪 3.新員工如何定薪 4.解決薪酬水平低于標準的人員的科學合理方法 5.解決薪酬水平超標的人員的方法 第十一講 薪酬的其他問題 1.如何設定獎金的比例 2.企業為員工發放績效工資的計算公式 3.關于績效工資或獎金的討論 4.如何看待給予部門經理相應的合理的薪資管理權限(二次分配的問題) 5.薪酬保密和薪酬公開的問題分析 6.薪酬的哪些內容需要公開
  • 查看詳情>> 第一節 股權激勵概論 1、股權激勵的起源 2、委托代理關系 3、公司治理核心 4、薪酬制度完善 5、人力資本提升 6、股權激勵應用案例 第二節 股權激勵的作用 1、創造企業的風險共擔利益共同體 2、業績激勵企業騰飛 3、約束經管者短視行為 4、打造“金手銬”留住人才,吸引人才 5、“股權釋兵權”安撫老員工 第三節:非上市公司股權激勵的幾種模式 股權激勵主要有哪些模式? 模式1:干股 初創企業留住人才的重要模式 干股在實戰中的應用案例 模式2、期股  期股的概念、特點和適用范圍 期股模式案例分析 模式3:股票期權 1元CEO與股票期權的不解之緣 股票期權案例分析 模式4:業績股票 業績股票的概念、特點和適用范圍 股權激勵下的蒙牛對賭 模式5:帳面價值增值權 銬住下屬企業的金手銬 深圳某電腦公司帳面價值增值權計劃案例分析 模式6:員工持股計劃 員工大家做主人的主要手段 案例:完美的聯想員工持股計劃 模式7:虛擬股票 不涉及股權的股權激勵模式       案例:虛擬股票實行的五個步驟 模式8:股票增值權 激勵對象不用為行權現金發愁的激勵方案 招商銀行的股票增值權激勵計劃案例分析 模式9:延期支付 延期支付的概念與特點  延期支付計劃案例分析 模式10:年薪虛股制 影子股票與獎勵計劃 案例分析 模式11:股權激勵組合拳 多種激勵方式組合 案例:東莞某集團公司應用 第四節:股權激勵的九大要素 1、確定股權激勵的目的 2、確定激勵對象 3、選擇恰當的股權激勵模式 4、確定股權總量和各激勵對象股權計算辦法 5、確定股權價格、行權價格 6、確定激勵計劃的各時間安排 7、確定股票來源和資金來源 8、確定獲授條件和行權條件 9、確定管理機制 10、經典案例解析 第五節:如何確定股權激勵的目的 1、非上市公司股權激勵的五大目的 2、如何確定股權激勵的目的 3、“財散”能否真正“人聚” 4、如何讓核心員工成為企業發展的堅定推動者 案例:“財散人聚”考驗老板智慧 第六節:如何設計股權激勵方案 1、有限責任公司的股權激勵 2、股權激勵的動因 3、非上市公司股權激勵的特殊性 4、如何選定股權激勵模式 5、經典案例 第七節:非上市公司的股權激勵實施 第1步:建立內部監管體系 第2步:提交相關文件 第3步:報告與審批股權激勵計劃 第4步:規范日常管理 第5步:確定信息披露方式 第6節:股權激勵實施中的修訂與完善 第八節:與股權激勵相關的配套機制 1、股權激勵的技術支持 2、股權轉讓及會計稅務 3、法律法規 4、案例分析
  • 查看詳情>> 第一部分執行力體系概述 什么是執行力 執行力的三大要素 執行力對管理的影響 執行力不佳的癥狀 執行力不佳的原因 有執行力的員工與團隊的特點 執行的24字戰略 執行的8字方針與16字原則 自測:你是不是一個有執行力的人,你的企業存在哪些執行力問題? 第二部分個人職業規劃發展----個人戰略  個人成功支點對個人戰略的影響  個人戰略的意義與作用 個人戰略規劃的7部曲 個人戰略與企業戰略的統一  課后作業:制訂個人戰略 第三部分構建高效的執行力管理模式 結果體系,結果管理的九大(3+3+3)要點 結果的3個假象:態度不等于結果,職責不等于結果,任務不等于結果。 結果定義3要素:有時間、有價值、可考核。 做結果的3種思維:底線思維、外包思維、鏡子思維。 結果管理的2個工具:日結果、日計劃工具,周結果、周計劃工具 責任體系,責任下移管控4大步驟 責任下移管控的4大步驟:明確責任、選責任人、責任承諾、責任管控責任下移的1大工具:YCYA 措施體系4大原則 措施管理的4大原則:緊扣結果、自下而上、后備方案、關鍵節點  措施管理的1大方法:頭腦風暴 檢查體系的3+3系統與3大原則 3+3系統:一個流程、一個角色、一個工具  3大原則:對事不對人、事實與數據、及時糾偏 激勵體系的6大原則與7大誤區 激勵機制的6大原則:即時激勵,黑白分明;獎要舍得,罰要狠心;放大關鍵行為,形成集體記憶;獎勵自下而上,懲罰自上而下;獎勵公司給予,懲罰自行擬定。 7大誤區:形式古板化、個人導向化、元老特殊化、內容單一化、信息封閉化、評價慈善化、平均主義化。 改進體系3大方法、2大方向與改進的6大原則 改進的3大方法:區分、界定、遷善  改進的2大方向:態度、能力  改進的6大原則:立即改變、資源自助、重點匯報、狼性、教練、分享  第四部分執行力心態與意愿訓練 4.1敬業價值觀、心態意愿; 4.2職業價值觀、心態意愿; 4.3專業價值觀、心態意愿。 第五部分課程總結與回顧 執行力團隊個人戰略宣講; 表彰冠軍隊與優秀學員。
  • 2015-10-20...
    查看詳情>> 第一講:為什么要進行目標管理? 第二講:目標管理及其特點 一、目標管理的起源; 二、目標管理的定義和實質; 三、目標管理的五大基本思想; 四、目標管理的實施過程 第三講:目標的設定 一、SWOT之目標管理程序 二、設定目標方法一:五力分析形成戰略 三、設定目標方法二:標桿管理法確定目標 四、設定目標方法三:反省與回顧架構模型 五、設定目標方法四:GE 矩陣確定目標 六、目標制定作業程式 七、案例:某汽車制造公司目標應用實例 八、目標設定表 第四講:目標的分解 一、案例:麥當勞對“保持大堂的清潔”的工作分解 二、目標分解方法 三、目標分解的原則:SMART原則及其釋義、示例和實施要求 四、目標分解注意事項 五、案例:公司經營目標設定表和員工年度工作目標表、目標管理卡 第四講:對策展開 一、案例:交大迎新項目流程實例分析 二、制定流程的6個問題 三、流程工作的五個階段 四、優秀流程的特征 五、目標實施流程的表現形式:對策展開表與目標卡 六、目標展開的七個步驟 七、優秀的目標管理體系要解決好的問題 八、目標管理中流程的表現形式:目標展開圖、對策展開表與目標卡 九、案例:某單位的目標展開圖和部門目標對策展開表、員工目標卡 十、主管人員目標的檢驗表 第六講 目標管理的實施 一、推行之前的工作 二、目標管理開始時的注意事項 三、有效授權與授權的三項原則 第七講:目標結果的評價與改進 一、目標推行過程的有效控管:管理控制過程和反饋控制 二、目標管理三個關鍵環節 三、成果考評 1、成果考評原則和六項要素 2、成果考評的主要內容 3、考評原則 4、考核角色 四、目標推行過程的有效控管的控制原則 五、案例:如何找出目標實施中的問題 六、解決目標實施中的問題的 6個步驟 七、案例:績效改進計劃和行動方案 八、目標的修正 第八講:怎樣建立有效的目標管理制度? 一、建立目標管理制度的關鍵點 二、目標管理制度的八大成功要則 三、實施目標管理的六點體會 四、推動目標管理的難點 五、目標管理的優缺點
  • 查看詳情>> 第一講  會議的策劃 1.成本評估 2.可行性和必要性評估 3.常見的會議形式及分類 4.明確會議的目標和訴求 5.明確會議規范(職責) 第二講  會議組織 1.確定會議的原則 2.會前準備工作(規模、參會人員、時間、地點、座次、會場布置) 第三講  會務執行 1.主持會議 2.參與會議 3.執行秘書  4.快樂基金管理 5.會議紀律管理 第四講 會后監督 1.決議事項跟進與反饋 2.工具及支持 第五講 高效會議總結與回顧
  • 查看詳情>> 第一講  打造流程型企業 當前企業對流程認識的誤區分析(案例分享) 流程定義(以案例分析方式引入) 流程概念和理念 流程本質與屬性 BPR與BPI BPR的起源和發展 BPR的誤區 BPI思想提出 流程的價值和作用 企業內外部客戶需求通過流程實現分析 流程型企業與職能型企業的區別 流程、組織與IT  流程、組織、IT之間的關系 案例分析:流程、組織、IT在企業內的有效配合 第二講  流程設計技術 流程型企業流程管理體系架構全景設計 流程管理框架圖 如何進行價值鏈分析與和流程架構設計 端到端流程案例分析 流程分級分類管理 流程設計工具與方法 LOVEM 圖 流程設計方法演練 流程文件 流程文件的編制 標桿流程文件模板分析 第三講  流程管理方法論 流程管理愿景 METHOD BOD(BUSINESS-ORIENTED DESIGNING)介紹 METHOD BOD模型 METHOD BOD五大要素:變革管理、項目管理、KPI、流程和項目評估方法流程管理組織與職責 流程管理組織架構 流程管理相關人員職責 流程績效管理 流程管理與績效管理如何有機結合(重點是流程KPI與績效KPI如何有效融合) 流程KPI設計 如何打造流程型企業文化 流程型企業文化建設的技巧和方法 企業流程文件與ISO9000體系融合的方法和技巧 案例:國內外著名制造型企業流程管理體系 第四講  如何運作流程優化項目(BPI) 流程優化項目管理 流程優化項目過程管理方法和工具介紹 價值鏈分析 現狀分析(WORKSHOP會議演練) BENCHMARK 活動分析法 如何在BPI項目中運用變革管理方法與技巧 什么是變革,企業為何要進行變革,變革對提升核心競爭力的影響 變革管理框架介紹 變革管理各模塊內容介紹 變革管理在BPI項目中的應用 如何進行利益關系人分析 如何在BPI項目中進行有效的溝通管理 流程優化項目演練 第五講  流程評估與審計 流程評估的方法和技術 流程評估案例分析 企業流程審計在管理審計中的定位 流程審計的具體管理模式 流程審計項目演練
  • 2015-10-20...
    查看詳情>> 一、如何建立正確的企業檔案意識 1、企業檔案,是在企業的生命周期中直接形成并保存備查的企業文件 2、企業檔案意識具有個性化的特點 3、檔案工作服務職能的目標定位 4、企業檔案意識必須符合國家的檔案法律法規 二、企業文檔管理現代化 1、企業電子文檔的產生與傳遞 2、新時期檔案工作者要樹立“五個”意識 3、檔案職業的角色定位與形象重塑 (案例分析) 4、企業電子檔案管理問題研究 三、企業公文的寫作與處理 1、公務文書概述 2、公文的處理 3、公文的寫作(案例分析) 4、提高公文質量 四、企業文檔科學化管理要點 1、企業文檔工作的主要內容 2、企業文檔工作的配套要求 3、企業文檔工作的具體實務(案例分析) 4、企業文檔工作的改革 五、現代企業制度下企業文檔工作 1、現代企業制度對企業文檔工作的影響 2、重構企業檔案意識 3、文檔一體化體制的建立(案例分析) 六、企業文件處理的方法 1、基本概念(文件、文種、文件工作等) 2、辦公自動化條件下歸檔文件的整理 3、文件的寫作(案例分析) 4、文件的處理 七、企業檔案管理實務 1、重新修訂歸檔范圍 2、分類與標識 3、企業各類檔案如何進行收集、分類、立卷、歸檔、利用等管理程序及要素 4、科技檔案管理實務 5、基建檔案管理實務 6、人事檔案管理實務 八、基礎數據的清理 1、企業基礎數據的構成與分類 2、數據清理的方法 3、數據互動規律 4、數據清理工具的設計與使用 九、信息資源的配置 1、信息資源配置的理念與目標 2、設立信息資源配置管理崗位 3、信息資源配置的工作流程 4、對已有自動化管理系統的功能整合 十、信息資源管理機制的改革與個性化 1、信息資源利用的強制性措施 2、信息資源管理的用戶需求 3、信息資源留存的安全性措施 4、信息資 5、源管理的動態完善 十一、企業電子文檔管理原則與方法 1、企業電子文檔的概念與特點 2、企業電子文檔管理的原則 3、企業電子文檔管理的基本方法 十二、企業檔案工作者 1、企業檔案工作者的任務 2、企業檔案工作者的職業化 3、管理檔案工作的發展方向

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